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昙花一现的瑞幸:烧钱抢市场真的可行吗?
2021-04-01 14:04
来源:中国战略新兴产业
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  互联网企业可能自始至终并不追求盈利,单纯是寄希望于被成熟的大企业收购。大企业通过收购小企业,完善自身的产业链条或者是推广自身的服务,它们收购时看重的指标是市场占有率。当长期生存无望的时候,互联网企业常常通过更激进的方式扩张。假如没有进行财务造假,瑞幸根本无法上市。
  
  韩今晶

  运营仅18个月就赴美上市,打破了中国企业从成立到赴美上市最快纪录,2019年中国互联网企业最大的奇迹,恐怕非瑞幸咖啡莫属。
  2020年中国互联网企业破裂的泡沫,瑞幸无疑也是其中之一,承认财务造假后迅即退市,官司缠身,不得不申请破产。
  瑞幸的大起大落恐怕与其烧钱抢市场的商业模式有直接的关系。瑞幸固然是失败了,但采用瑞幸商业模式的企业还有很多,这个模式真的可行吗?如果可行,成功的条件是什么?
  
  瑞幸:昙花一现的咖啡帝国
  2018年1月,瑞幸咖啡在北京和上海开始运营。彼时,中国市场上一家独大的咖啡品牌是星巴克,它在中国大陆拥有1500家直营店和1400家加盟店。星巴克的受众主要是收入较高的城市居民,几乎放弃了廉价咖啡市场。看准这点,瑞幸就从廉价咖啡入手占领市场,大量的补贴配合便捷的外送,辅之以流量明星的宣传攻势,扩张速度非常快,到2019年3月上市前夕,瑞幸已经拥有2400家门店。
  由于面向的消费群体有差异,瑞幸和星巴克的直接竞争其实并没有特别激烈。在瑞幸咖啡高歌猛进的同时,星巴克股价出现了下跌,但经营依然稳健,扩张速度和盈利能力没有受到明显冲击。
  不过在宣传上,瑞幸咖啡还是常常以星巴克的挑战者自居,网络上有人把这种宣传戏称为“碰瓷”。比较典型的是,2018年5月,瑞幸以“涉嫌垄断”为由状告星巴克,次年10月又单方面撤诉,官司无疾而终,但瑞幸收获了曝光率。
  经过一年半的高速扩张,瑞幸于2019年5月在美国纳斯达克上市,是中国互联网企业中从成立到上市用时最短的。根据招股书,瑞幸在2019年第一季度的销售净利率是-115%,虽然比2018全年-193%的数据要好上一些,但依然是巨额亏损,营利似乎遥遥无期。招股书中,瑞幸试图说服投资人,通过补贴培养中国消费者购买咖啡的习惯,企业可以扭亏为盈。上市的瑞幸一度风光得意,2019年底,瑞幸的门店数量终于超过了星巴克,达到了惊人的4900家,在12月单月就增加了700家门店。
  2020年初,美国的做空机构浑水公司公布了一份报告。报告对瑞幸提出三条指控:第一,瑞星通过夸大广告费用粉饰收入,制造销售收入增长的假象;第二,瑞星咖啡的消费者对价格高度敏感,瑞幸培养消费习惯的商业模式不成立;第三,管理层已经质押股票套现。瑞幸在4月承认了自身财务造假,称其2019年净收入夸大21亿元(造假比例达70%),成本和费用夸大13亿元。这些数字和后来中国财政部的调查基本一致。瑞幸咖啡于2020年6月退市,距离上市仅11个月。2021年2月,瑞幸向法院申请破产。
  瑞幸从2018年初开始运营,至2021年初申请破产,其兴也勃焉,其亡也忽焉。瑞幸咖啡帝国的崩塌,直接原因是财务造假,但其根本原因真的是这样吗?
  假如没有财务造假,就势必无法在招股书中制造扭亏为盈的迹象,那么瑞幸根本无法上市,可能在更早的时候就倒下了。烧钱抢市场的商业模式从一开始就决定了它只能成为一个越吹越大的互联网泡沫。
  颇为讽刺的是,瑞幸的老对手星巴克成了最后的赢家。星巴克从瑞幸身上了解到外送对于消费者的重要性,开始重视过去忽略的外送业务。2019年初,星巴克在中国市场推出了“专星送”服务,广受好评,随后在其他市场也陆续推出了外送服务。阴差阳错,撞上2020年的疫情,提早布局外送服务,反倒促成了星巴克的逆市增长。
  
  烧钱抢市场是绕不开的坎
  严格地讲,烧钱抢占市场的做法并不是互联网企业发明的,传统生意也经常使用“开业酬宾”“花钱买吆喝”的方法进行宣传和销售。不过,互联网企业和传统生意毕竟存在诸多显著差异,而这些差异也导致互联网企业烧钱格外疯狂。
  首先,互联网企业的“抢市场”并不仅仅以获取一定的市场份额为目标,而是以获取垄断地位为目标的。传统生意一般受到产量、选址等因素的限制,不会追求超过承受能力的市场份额。但互联网企业由于提供服务的边际成本几乎为零,可以同时向庞大的市场提供服务,扩张并不受到类似的限制。互联网企业的竞争对手也往往是互联网企业,竞争对手随时可以蚕食自己的份额,只有垄断地位才可以保护自己。
  其次,互联网企业的发展往往趋同,面临你死我活的竞争。传统生意,往往长期处于垄断竞争状态中,产品的差异化削弱了竞争的激烈程度,即便是处于同一行业,很多时候也不发生明显的竞争。互联网企业提供的服务很难进行差异化,因为它们的差异体现为经营方案的不同,不能作为商业秘密或专利得到保护,一旦有好的模式,往往会迅速被竞争对手学习掌握,最终行业内所有的互联网企业都采用相似的模式,提供相似的服务。
  最后,互联网企业对融资的依赖程度更高,或被迫或有意地迎合资方的要求,片面追求市场占有率。一方面,互联网企业大多为初创公司,本身无资金储备,盈利又遥遥无期,为了获得一轮又一轮新的融资,必须在市场占有率上有所建树。另一方面,互联网企业可能自始至终并不追求盈利,单纯是寄希望于被成熟的大企业收购。大企业通过收购小企业,完善自身的产业链条或者是推广自身的服务,它们收购时看重的指标是互联网企业的市场占有率。当长期生存无望的时候,互联网企业常常通过更激进的方式扩张,引起资方的注意。
  总结起来说,互联网企业几乎是必然要走烧钱抢市场的道路。互联网企业抛开了束缚着传统生意的种种限制,但也同时失去了这些限制的保护,由于互联网企业难以通过产品差异化规避互相之间的竞争,不得不追求市场垄断地位来保护自己。为了尽快占据市场,就不得不烧钱来抢,这加剧了对融资的渴望;同时,资方也以市场占有率为参照来进行投资,两边形成了正反馈。经过激烈搏杀,几家或者几家企业脱颖而出,垄断了市场,但却往往不得不长期面对不盈利的问题。
  这些“赢家”,并不是财务状况最好、盈利能力最强的企业,而是烧钱最厉害的“虚胖”企业。
  
  消费者黏性是扭亏为盈的关键
  互联网企业之间的竞争非常激烈和残酷,烧钱抢市场几乎是不可避免的,要生存下来是很不容易的事情。由于互联网企业主要是依赖融资生存的,只要发展的过程中稍有磕碰,就很容易突然跌倒。即使真的生存下来,获得了相当可观的市场占有率,其实也只是走出了成功的第一步。
  如何把较高的市场占有率转化成盈利能力是更重要的一步。
  较高的市场占有率意味着消费者已经愿意在目前的条件下经常性购买,形成了购买的习惯。为了实现盈利,企业必须改变交易的条件,大多数时候这意味着涨价,另一些时候则是服务的缩水。假如消费者愿意接受这种改变,始终保持购买习惯,表现出一种“黏性”,那么企业就能够盈利了。为了形成消费者黏性,企业应该真正实现产品的创新,创造性地满足消费者的需求,烧钱只是为了鼓励消费者“体验”生活的便利而不是价格本身的便宜。
  创造性地满足消费者的需求,毕竟是一件很困难的事情,大多数时候是不容易做到的。于是乎,互联网企业常常宣传一种逻辑,只要养成了用户习惯,那么就自然获得了用户黏性。
  瑞幸咖啡非常典型地模糊了“习惯”和“黏性”的概念。
  瑞幸的咖啡确实便宜,消费者愿意购买。然而在这个价格上销售咖啡是亏损的,终究需要提高价格才能盈利。一旦提高价格,那么消费者就去买其他咖啡了。诚然,如瑞幸所说,它养成了一些中国人喝咖啡的习惯,创造一个新的市场,但这个市场是自由进出而非独占的,瑞幸是在为广大商家“义务劳动”。
  经过分析,很容易就能发现瑞幸咖啡是不具备盈利的前景的,尽管是这样,瑞幸还是一路狂奔赴美上市了。市面上类似的企业尚有很多,它们一味模仿烧钱抢市场的“成功经验”,根本不考虑能否形成消费者黏性,是否能够将市场占有率转化为盈利,钱先烧了再说,即便如此,还是有人愿意投资它们,把投资弄成了击鼓传花的游戏,是令人唏嘘的。
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