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从0到1的死亡峡谷 饿了么是怎样活下来的?
2020-01-14 17:01
来源:中国战略新兴产业
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本文首发于2020年1月1日期

《中国战略新兴产业》

曹升

  2018年4月,阿里巴巴全资收购饿了么,这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。大学生创业,10年间把一个完全没有多少技术含量的跑腿送货公司变成了一个95亿美元的互联网大公司,这真是一个商业奇迹。

  2018年4月,阿里巴巴以95亿美元现金全资收购饿了么,这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。大学生创业,10年间把一个完全没有多少技术含量的跑腿送货公司变成了一个95亿美元的互联网大公司,这真是一个商业奇迹。

  从2008年到2018年,饿了么增长分为三个阶段,从0到1,从1到10,从10到100。它起步于一个非常小的市场,上海交大闵行校区,创业资金5万元左右。它的直接竞争对手外卖平台“小叶子当家”的注册资本金为100万元,比它早创办两年左右,先发优势明显。原本外卖市场很大,你卖你的,我卖我的。可是当饿了么推出后,小叶子当家便采取降价促销,点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋等,想用价格补贴把饿了么“打死”。

  两家产品严重同质化,你能卖的我也能卖,你能送的我也能送。在用户看来,点小叶子的外卖与点饿了么没有区别。这就意味着用户转换成本和忠诚度都是零。

  在从0到1时,产品刚刚上市,大家不太了解,原本就不好卖。糟糕的是还有一个对手,正在降价促销,更卖不动。饿了么的起步并不好,它是如何应对初期的艰难,跨过0走到1的呢?

  1

  不能只做一款软件产品

  大家往往有一个错误的观点:我认为我这个产品是什么,我的核心产品是什么?我就聚焦在卖这个产品上。饿了么的核心产品是什么?外卖。围绕着外卖去打开市场,一个一个去说服商家或消费者,这样肯定不好卖。

  MVP(Minimum Viable Product),也就是最简化可实行产品或最小可行性产品,它的重点就是制作的成本要极低,但是却能展示最终产品的主要特色。PMF(Product/Market Fit),也就是符合市场需求的产品。简单来说,MVP是我手上有一个产品,我想说服你并卖给你;PMF是你有需求,我来找一个产品符合你的需求。哪个更容易卖呢?显然,PMF更容易卖。

  很多企业的营销做不好,大部分问题都出在这里。以房产销售为例,商家卖的是房子,消费者买的是家。正向营销也就是MVP的销售认为是卖的是:房子功能,这个房子多好,空间多大,多么舒适,还有几个卫生间。而消费者考虑的是:我太太在哪上班,我孩子在哪上学?消费决策路径全部被这些产品之外的因素给拦截了。所以,认为MVP比PMF更重要的人,营销效果是差的。

  饿了么的团队成员全是大学生,没有商业经验,只专注做一款所谓的好产品的观念是比较危险的。如果是像雷军一样的连续创业者,前面已经交过学费,再设计产品的时候,就不像初创时饿了么这样没有商业经验,在开始一定会考虑到市场里面的需求。这样的重量级创业者,他的MVP可以一次性成型。而像饿了么这样的轻量级创业者,MVP一次是成不了型的。

  2

  提高差异化 打造多个产品矩阵

  饿了么建立时,小叶子当家已经存在两年,想要与其竞争,就需要做好研究。当时两家的产品完全同质,饿了么是怎么办的呢?

  首先,饿了么缩窄定位,更聚焦。它的目标客户都是大学生,同一个客群里要提供更聚焦的产品。小叶子当家入场比较早,摘容易摘的果子,把那些拥有电话外卖得商家全部扫完,全部归拢到自己旗下。但是其中起送价25块钱到50块钱的商家,占了将近一半。这会出现什么问题?就是与主要消费客群大学生的需求不匹配。对于上海交大学生来说,花50块钱起送的东西,还不如到现场去吃,环境还不错。饿了么定位于18到25元起送的外卖,这是两家核心产品的区别。

  那么客单价18到25元的大部分是什么店呢?夫妻店。他们没有电话外卖,怎么办?饿了么创造了一个服务型产品,从电话外卖到PC外卖,他们设计了一款saas服务的软件去找夫妻店。告诉他们,用这个免费软件,可以增加外卖销量,增加坪效(经常拿来计算商场经营效益的指标,指的是每坪的面积可以产出多少营业额,是目前最通用的衡量商场经营效益指标)。

  对于商家来说,这是个重度决策。因为夫妻店连电脑都没有,电脑在当时卖3000元一台,他们根本就没有购买电脑的需求,凭什么用saas软件。从没有购买电脑的需求到使用saas软件,怎样通过改变商家的认知来过渡?

  饿了么用的方法是,帮夫妻店装一台电脑,价格1500元,做他们的电脑服务商,安装软件。饿了么在核心产品之外,增加了一款服务型产品。先做电脑服务商,后做外卖服务商。同时在C端用户认知上打造差异化,小叶子当家不做夫妻店,饿了么开始做了,价格上也就差异化了。

  针对同质化的客户,饿了么也有服务型产品。给订单量比较大的商家做免费的菜品分析,对交大的学生来说不难。此举让客户的粘性大大增强。做完免费的菜品分析之后,饿了么又开发了一款金融型产品。

  小叶子当家与饿了么两家都是拿销售额提成的8%,作为佣金收入。这个时候饿了么就与商家协商,饿了么帮助商家做免费的分析,商家按照上个月的交易额,把8%的钱先付给我,然后我们结算的时候多退少补。这相当于一款金融型产品,它找商家提前一个月免利息去融资。

  这就意味着在核心产品之外,饿了么又打出了服务型产品和金融型产品。

  而且金融型产品不仅一个,饿了么推出一款定价4800元一年的服务年费,不再按照每月8%算了。这一款产品特别好推,每个月提成费用超过500元的那批商家,一年下来提成超过6000元,现在只收4800元,很容易实现轻度决策。这款产品相当于免费从商家那里提前一年融资4800元。

  当一个商家既在饿了么付了4800元年度服务费,又在小叶子当家那边有8%的提成,就会觉得那8%其实有点冤。他会主动建议客户,别在小叶子当家下单,换到饿了么平台。这种定价在融资的同时,又帮助饿了么引流。

  很多人以为产品仅仅是核心产品,把核心产品提炼卖点,强化销售能力,如果卖不动也是营销问题、销售问题,广告不到位、促销不到位。这种观点是错误的。互联网思维一定是有服务型产品、金融型产品、内容型产品,还有流量型产品,这是一个产品矩阵。不能把产品仅仅理解成单一一款产品,拿去推销就可以了。

  3

  有对标才有企业家格局

  当然饿了么的发展也不乏运气的成分,上海交大闵行校区确实是个标杆市场。这是一块荒地,周边没有太多商品供应,去食堂要走一公里多。上海交大是工科学生,男生比例较高,诸多原因促成闵行校区成为一个全球外卖的增量标杆市场。

  它的对手输了。小叶子当家竞争了9个月后就退出了。

  通过一个产品矩阵,来使产品卖得动,饿了么是一个案例。产品矩阵有核心产品、内容型产品、服务型产品、金融型产品。金融型产品卖得贵一些,服务型产品能够拉流量,使客户有更好的认知,从不理解到愿意合作进行转化。

  做PMF的时候,如果你能找到对手直接进行PK就太好了。因为对手已经帮你把PMF的业务逻辑验证了。有对标才有企业家格局,对标是拉升企业家认知格局与视野的一个最好的方法。

  “对友”不是那个“队”,而是正确的“对”。找对友支持,不要局限在自己的行业里面。滴滴与美团都有专门的对标研究,不是同业对标,而是异业对标。美团之所以能在早期就发现饿了么,也与美团有一个专业的团队进行异业对标研究有关。

  机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向是找MPV的五种导向,小公司撞上哪个是哪个,机会导向就可以。阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说,他发现阿里系孵化的公司,但凡愿景大的,三年之内就没有哪一家能找到方向的。包括支付宝、菜鸟,也包括蚂蚁金服。

  END

 

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