本文首发于2020年1月1日期

《中国战略新兴产业》

曹升

　　2018年4月，阿里巴巴全资收购饿了么，这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。大学生创业，10年间把一个完全没有多少技术含量的跑腿送货公司变成了一个95亿美元的互联网大公司，这真是一个商业奇迹。

　　2018年4月，阿里巴巴以95亿美元现金全资收购饿了么，这是中国互联网历史上最大的一笔现金收购。大学生创业，10年间把一个完全没有多少技术含量的跑腿送货公司变成了一个95亿美元的互联网大公司，这真是一个商业奇迹。

　　从2008年到2018年，饿了么增长分为三个阶段，从0到1，从1到10，从10到100。它起步于一个非常小的市场，上海交大闵行校区，创业资金5万元左右。它的直接竞争对手外卖平台“小叶子当家”的注册资本金为100万元，比它早创办两年左右，先发优势明显。原本外卖市场很大，你卖你的，我卖我的。可是当饿了么推出后，小叶子当家便采取降价促销，点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋等，想用价格补贴把饿了么“打死”。

　　两家产品严重同质化，你能卖的我也能卖，你能送的我也能送。在用户看来，点小叶子的外卖与点饿了么没有区别。这就意味着用户转换成本和忠诚度都是零。

　　在从0到1时，产品刚刚上市，大家不太了解，原本就不好卖。糟糕的是还有一个对手，正在降价促销，更卖不动。饿了么的起步并不好，它是如何应对初期的艰难，跨过0走到1的呢？

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　　不能只做一款软件产品

　　大家往往有一个错误的观点：我认为我这个产品是什么，我的核心产品是什么？我就聚焦在卖这个产品上。饿了么的核心产品是什么？外卖。围绕着外卖去打开市场，一个一个去说服商家或消费者，这样肯定不好卖。

　　MVP(Minimum Viable Product)，也就是最简化可实行产品或最小可行性产品，它的重点就是制作的成本要极低，但是却能展示最终产品的主要特色。PMF(Product/Market Fit)，也就是符合市场需求的产品。简单来说，MVP是我手上有一个产品，我想说服你并卖给你；PMF是你有需求，我来找一个产品符合你的需求。哪个更容易卖呢？显然，PMF更容易卖。

　　很多企业的营销做不好，大部分问题都出在这里。以房产销售为例，商家卖的是房子，消费者买的是家。正向营销也就是MVP的销售认为是卖的是：房子功能，这个房子多好，空间多大，多么舒适，还有几个卫生间。而消费者考虑的是：我太太在哪上班，我孩子在哪上学？消费决策路径全部被这些产品之外的因素给拦截了。所以，认为MVP比PMF更重要的人，营销效果是差的。

　　饿了么的团队成员全是大学生，没有商业经验，只专注做一款所谓的好产品的观念是比较危险的。如果是像雷军一样的连续创业者，前面已经交过学费，再设计产品的时候，就不像初创时饿了么这样没有商业经验，在开始一定会考虑到市场里面的需求。这样的重量级创业者，他的MVP可以一次性成型。而像饿了么这样的轻量级创业者，MVP一次是成不了型的。

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　　提高差异化 打造多个产品矩阵

　　饿了么建立时，小叶子当家已经存在两年，想要与其竞争，就需要做好研究。当时两家的产品完全同质，饿了么是怎么办的呢？

　　首先，饿了么缩窄定位，更聚焦。它的目标客户都是大学生，同一个客群里要提供更聚焦的产品。小叶子当家入场比较早，摘容易摘的果子，把那些拥有电话外卖得商家全部扫完，全部归拢到自己旗下。但是其中起送价25块钱到50块钱的商家，占了将近一半。这会出现什么问题？就是与主要消费客群大学生的需求不匹配。对于上海交大学生来说，花50块钱起送的东西，还不如到现场去吃，环境还不错。饿了么定位于18到25元起送的外卖，这是两家核心产品的区别。

　　那么客单价18到25元的大部分是什么店呢？夫妻店。他们没有电话外卖，怎么办？饿了么创造了一个服务型产品，从电话外卖到PC外卖，他们设计了一款saas服务的软件去找夫妻店。告诉他们，用这个免费软件，可以增加外卖销量，增加坪效(经常拿来计算商场经营效益的指标，指的是每坪的面积可以产出多少营业额，是目前最通用的衡量商场经营效益指标)。

　　对于商家来说，这是个重度决策。因为夫妻店连电脑都没有，电脑在当时卖3000元一台，他们根本就没有购买电脑的需求，凭什么用saas软件。从没有购买电脑的需求到使用saas软件，怎样通过改变商家的认知来过渡？

　　饿了么用的方法是，帮夫妻店装一台电脑，价格1500元，做他们的电脑服务商，安装软件。饿了么在核心产品之外，增加了一款服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。同时在C端用户认知上打造差异化，小叶子当家不做夫妻店，饿了么开始做了，价格上也就差异化了。

　　针对同质化的客户，饿了么也有服务型产品。给订单量比较大的商家做免费的菜品分析，对交大的学生来说不难。此举让客户的粘性大大增强。做完免费的菜品分析之后，饿了么又开发了一款金融型产品。

　　小叶子当家与饿了么两家都是拿销售额提成的8%，作为佣金收入。这个时候饿了么就与商家协商，饿了么帮助商家做免费的分析，商家按照上个月的交易额，把8%的钱先付给我，然后我们结算的时候多退少补。这相当于一款金融型产品，它找商家提前一个月免利息去融资。

　　这就意味着在核心产品之外，饿了么又打出了服务型产品和金融型产品。

　　而且金融型产品不仅一个，饿了么推出一款定价4800元一年的服务年费，不再按照每月8%算了。这一款产品特别好推，每个月提成费用超过500元的那批商家，一年下来提成超过6000元，现在只收4800元，很容易实现轻度决策。这款产品相当于免费从商家那里提前一年融资4800元。

　　当一个商家既在饿了么付了4800元年度服务费，又在小叶子当家那边有8%的提成，就会觉得那8%其实有点冤。他会主动建议客户，别在小叶子当家下单，换到饿了么平台。这种定价在融资的同时，又帮助饿了么引流。

　　很多人以为产品仅仅是核心产品，把核心产品提炼卖点，强化销售能力，如果卖不动也是营销问题、销售问题，广告不到位、促销不到位。这种观点是错误的。互联网思维一定是有服务型产品、金融型产品、内容型产品，还有流量型产品，这是一个产品矩阵。不能把产品仅仅理解成单一一款产品，拿去推销就可以了。

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　　有对标才有企业家格局

　　当然饿了么的发展也不乏运气的成分，上海交大闵行校区确实是个标杆市场。这是一块荒地，周边没有太多商品供应，去食堂要走一公里多。上海交大是工科学生，男生比例较高，诸多原因促成闵行校区成为一个全球外卖的增量标杆市场。

　　它的对手输了。小叶子当家竞争了9个月后就退出了。

　　通过一个产品矩阵，来使产品卖得动，饿了么是一个案例。产品矩阵有核心产品、内容型产品、服务型产品、金融型产品。金融型产品卖得贵一些，服务型产品能够拉流量，使客户有更好的认知，从不理解到愿意合作进行转化。

　　做PMF的时候，如果你能找到对手直接进行PK就太好了。因为对手已经帮你把PMF的业务逻辑验证了。有对标才有企业家格局，对标是拉升企业家认知格局与视野的一个最好的方法。

　　“对友”不是那个“队”，而是正确的“对”。找对友支持，不要局限在自己的行业里面。滴滴与美团都有专门的对标研究，不是同业对标，而是异业对标。美团之所以能在早期就发现饿了么，也与美团有一个专业的团队进行异业对标研究有关。

　　机会导向、愿景导向、资源导向、竞争导向、创新导向是找MPV的五种导向，小公司撞上哪个是哪个，机会导向就可以。阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说，他发现阿里系孵化的公司，但凡愿景大的，三年之内就没有哪一家能找到方向的。包括支付宝、菜鸟，也包括蚂蚁金服。

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