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四因素促使汽车市场再次转型 | 悦读
2017-10-16 00:10
来源:中国战略新兴产业
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本文首发于2017年10月1日《中国战略新兴产业》

  《半面创新》

  周宏桥 著

  机械工业出版社 出版

  作者通过“半面创新,三层架构正反合”,结构化地囊括了各类创新创造的基本规律、切入角度、思维方法及落地实施的流程工具,将创新落实为系统化的价值创造实践,由此构筑三大基础创新能力:操盘大局的系统能力、触类旁通的关联能力、解构重构的整合能力,终抵人生境界的原创能力。

  试错是成功之母

  亨利•福特从小喜欢机械,17岁做学徒,28岁成为爱迪生公司的机械师,其间利用公司设备做汽车的相关实验。1899年起开始创业,愿景是让汽车走进千家万户。两次创业失败,1903年第三次成功。在其创业前后的1895-1905年,美国先后注册的汽车公司有3000多家。

  试错是成功之母。在1908年10月超高性价比的爆款T型车出品之前,福特连续5年试验开发了19款原型,投产了其中9款,掌握了制造汽车所需的一切技术与知识,并在自身及对手(1903年奥尔兹、1905年凯迪拉克)与消费者互动的过程中定义了面向大众市场的最高性价比产品——T型车:一种颜色、一种型号,可靠耐用、易于维修、价格低廉。广告语是“四缸、20马力、5乘客、850美元的福特四门有篷车”,维护成本一年100美元。时同类车均价2100美元,年维修成本1500美元。

  福特的理念是产品本身不一定进步,但其背后的生产系统必须不断进步。流水线的初始概念源于员工威廉参观位于芝加哥的一家依靠空中滑落传输及流水作业的屠宰厂。他得出结论:零配件标准化是基础,工人动作简单化是手段,作业流程和人机配置的时空高效衔接,再延伸到零件及原辅料,纵向一体化打通生产全过程。

  1913年,第一条T型车总装流水线在Highland Park调通,于是一种颜色、一个型号的标准化产品意味着满足大众对产品物美价廉的最低需求。T型车被分解为7882个工种,其中949种需要身强力壮的工人完成,3338种普通体格的工人完成,3595种残疾人即可完成,而43%的工作不用一天培训即可熟练完成。流水线将生产一辆汽车从手工的728小时降至12.5小时。1914年,福特公司共1.3万名工人生产了26.7万辆车,而同期美国其余299家工厂的66万名工人生产了近28.6万辆车,福特公司人均劳动生产率是其他公司的47倍。这导致T型车的售价不断下降,1908年是850美元,是其他车的一半左右,次年609美元……到1924年降至每辆车290美元。

  生产关系的社会化大分工又使得科层制、职业化管理等现代企业制度建立。

  同时,福特认为,工资能解决90%的精神问题。他在1914年将工人的日薪从2.5美元提至5美元,不仅将跳槽率从380%拉低到个位数,还引发了社会变革,将劳工阶层一举变为中产阶级,推动美国经济狂飙。

  利润是服务的结果

  定义核心价值。福特在其自传中这样阐述其核心理念:“浪费和贪婪阻碍了真正的服务的实现,两者都不足取。浪费主要是由于人们不知所为,或对于所做的事情毫不在意所致,而贪婪则是一种鼠目寸光的行为。我努力在资源和人力两方面以最小的浪费来进行生产,然后以最低的利润销售,以销售量来获取总利润。在生产过程中,我支付最高的工资,也就是最大的购买力。由于这同时是以最低成本和最低利润进行的销售,这样,我们就能将产品的销售与购买力协调一致。”

  他继续道,我们所建立的原则是以服务为基础的,无惧未来,不忘过去。一个人如果惧怕未来、害怕失败,他就会作茧自缚。失败是更理智地东山再起的唯一机会。失败并不丢人,丢人的是害怕失败。过去的经验,只有能为未来指明方向和出路时才是有价值的。

  不要纠缠于竞争。不论是谁,如果能将一件事干得更好,就理应由他去完成这件事。试图破坏他人商业活动的行为是一种犯罪,这是由于个人的利益妄图降低别人的竞争条件,这是用权力使坏而不是用智力较量。

  服务第一,利润第二。没有利润企业无法生存,因此谋取利润当然没有错。诚实经营的企业不会得不到利润回报的,但利润必须作为良好服务的报酬而实现。利润不是服务的出发点,而是服务的结果。

  拒绝低买高卖。生意是这样一个过程:以公平的价格买进原材料,以尽可能低的成本把这些原材料转化为可消费的产品,再把它提供给消费者。赌博、投机和损人利己的交易只会阻碍商业的进一步发展。

  T型车的革命性意义早就超出了企业、超出了行业,与大规模生产绑定的规模经济、资产集约化、集中化和中央控制的模式、职业化管理扩张到了全行业,它甚至成为全球20世纪商业的制度框架,成为大众消费时代为顾客创造价值的典型路径。

  当然,在供不应求的时代,企业不重视用户需求,有福特名言为证:“你可以要任何颜色的汽车,只要它是黑色的。”其主要经营数据如下:1908年市额9%作为起点;1913-1919年年均销量50万辆;1920年200万辆,市额46%;1921年260万辆,市额56%达到巅峰;1921-1923年经济萧条有波动;1924年市占率54%、1925年45%。

  通用的反击

  风云突变。转折点在1925年,福特市额由54%降到45%。“如果福特先生注意到这一点的话,他能意识到这是一个危险的信号。”通用总裁斯隆如是说。

  阿尔弗雷德•斯隆在麻省理工学院获得EE学士,1918年加盟杜兰特(别克汽车的创始人)任CEO的通用汽车,1923年5月成为总裁,之后一直任总裁、CEO、董事会主席,直到1956年退休。

  “我从商业角度将整个汽车历史划分为三个阶段。1908年之前是第一阶段,这个时期汽车价格昂贵,汽车市场完全属于上层社会;之后是1908年到20世纪20年代中期,大众市场是其主要特点,福特汽车及其‘低价位的基本交通功能’理念占据主导地位;在此之后是第三个时期,出现了各种各样功能、质量更好的汽车。这或许可以看作多样性大众市场到来的标志。我认为第三阶段正好符合通用汽车公司的理念。”

  1925年后,市场开始饱和,产能过剩,单一品种难以销售,不同规格、不同款式的差异化需求出现。斯隆适时提出适应各层次市场不同需求的差异化战略,通用任势而起。从1924年起,通用每年推出系列新车型、新颜色、新款式,让汽车变得更有趣、刺激、舒适和时尚,1926-1950年市占率从20%提高到50%,而福特则从50%下滑到20%。

  斯隆总结道,“一些新因素使得汽车市场再次转型,并且成为汽车业现在和过去的分水岭。我认为这些新因素可以归结为四点,分期付款的销售模式、二手车的折价销售、封闭型车身、每年推出的新车型”。

  管理大家钱德勒在《规模与范围:工业资本主义的原动力》中把规模经济与范围经济作为工业经济时代的基本矛盾。福特是前者,面向大众消费,以生产为导向,以产品为中心,规模越大,成本越低,当然品种也越少;而通用采用后者,以市场为导向,针对不同的细分市场推出不同品种的产品,多品种在一个“范围”内共享资源、均摊成本。


  《引领世界的中国创新》

  邹磊 著

  电子工业出版社 出版


  《智能化浪潮:正在爆发的第四次工业革命》

  张江健 著

  化学工业出版社 出版


  《互联网+时代:汽车后市场销售赚钱秘诀》

  王子璐 著

  中国铁道出版社 出版

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